BAB I
PENDAHULUAN
A.
Aspek Akuntansi Manajemen
Peranan Akuntansi pada umumnya dan
Akuntansi Manajemen khususnya sangat penting dalam menyediakan informasi bagi
masyarakat secara keseluruhan, terutama bagi pengambil keputusan, para manajer,
dan professional.
Apalagi menghadapi suatu investasi
yang memiliki nilai mata uang yang penuh dengan resiko dan semakin penting pula
suatu informasi jika kita ketahui bahwa kondisi suatu perekonomian serta
keadaan social yang tidak menentu dan sulit diramalkan apa yang disebut cost of information.
Disamping menyediakan
informasi bagi para pemakainya, kererampilan khusus dalam pengolahan data
akuntansi penting pula dipahami.
Data
dan informasi tersebut dapat bermanfaat jika :
a. Dapat
mengurangi ketidakpastian dari pemakainya,
b. Dapat
diadaptasikan serta memenuhi kapasitas para pemakainya,
Khusus akuntansi manajemen yang
memiliki tanggung jawab dalam mediator konflik, spesialisasi ini dapat juga
membantu manajemen dalam proses pengambilan keputusan agar sumber – sumber
ekonomi yang dikuasainya atau kekayaan perusahaan dpat dialokasikan dan
ditranspormasikan secar lebih efektif serta efisien, termasuk pula tangung
jawab untuk memberikan informasi
mengenai aspek – aspek disfungsional yang ditimbulkan oleh konflik – konflik
intra organisasi.
Karena tanggung jawab tersebutlah,
maka informasi khususnya yang bersifat keuangan merupakan hal penting yang
tentunya harus member manfaat kepada manajemen atau kepada pemilik sumber –
sumber ekonomi.
Namun informasi ekonomi yang
dikenal secara umum, dalam menghasilkan informasi berupa laporan keuangan,
yaitu Neraca.
Laporan Laba – Rugi dan Daftar
Perubahan Modal, tampaknya belum mempunyai banyak arti bagi pemilik sumber –
sumber ekonomi secara universal. Seperti diketahui bahwa setiap evolusi mengalami
proses maupun ruang lingkup yang berbeda, atau situasi dan kondisi yang
berbeda. Apa yang dialami perusahaan
besar atau organisasi bisnis di Indonesia baru mencapai sekitar dari
taraf penentuan target atau sasaran yang berarti sebagai fungsi objektif
akuntansi ini masih cenderung kea rah maksimalisasi kesejahteraan pemilik.
Kalau diambil pengertian different cost for different purpose, maka setiap
perusahaan sangat tergantung pada informasi yang berbeda dalam mengambil
keputusan masing –masing. Ini dapat dijadikan alasan bahwa tidak semua teori
akuntansi maupun akuntansi biaya dapat digunakan secara sama oleh perusahaan
yang sejenis.
Dari uraian diatas dapat
disimpulkan bahwa informasi merupakan mesin yang membuat manajer barjalan.
Dalam ketiadaan aliran informasi yang kontinyu, manajemen akan menjadi tidak
berdaya melakukan sesuatu. Informasi akuntansi adalah salah satunya, yang juga
masih tergantung kepada para pakar bidang lainnya dlam menyediakan sebagian
kebutuhan informasi pendukung. Ahli ekonomi, ahli pemasaran, ahli perilaku
organisasi, dan lain – lainnya, dapat memberikan informasi kepada manajemen
atau mengemukakan saran atas berbagai tahap aktivitsa organisasi.
B.
Informasi
Akuntansi Manajemen
Informasi akuntansi pada dasarnya
bersifat keuangan yang membantu manajer melakukan tiga masalah pokok sebagai
berikut (Charles T. Horngren) :
1. Merencanakan
secara efektif dan memusatkan perhatiannya pada penyimpangan apa yang
direncanakan,
Penyediaan
informasi akuntansi yang dapat membantu kebutuhan manajer melalui penyediaan
laporan prestasi yang membantu manajer memusatkan terhadap masalah. Ringkasnya,
laporan prestasi merupakan suatu bentuk umpan balik bagi manajer, yang
mengarahkan perhatian kepada bagian organisasi yang dapat memanfaatkan waktu
manajemen secara lebih efektif.
2. Mengarahkan
operasi sehari – hari,
Manajer
mempunyai kebutuhan yang konstan akan informasi akuntansi dalam memimpin operasi
sehari – hari yang rutin. MIsalnya, sewaktu manajer menentukan harga pokok
produk baru yang berstandar pada informasi yang disediakan akuntansi untuk
memastikan hubungan harga dan biaya yang sudah serasi dengan stategi pemasaran
yang digunakan oleh perusahaa. Menurut slah satu contoh ini, pekerjaan
akuntansi dan manajemen mempunyai hubungan yang tidak mungkin terpisah dalam
menjalankan operasi sehari – hari.
3. Mencapai
penyelesaian terbaik sehubungan dengan masalah operasi yang dihadapi organisasi.
Informasi
akuntansi sering merupakan factor penting dalam menganalisis alternative
penyelesaian masalah. Alasannya ialah bahwa berbagai alternative, bias any
mempunyai biaya dan manfaat tertentu yang dapat diukur dan digunakan sebagai
masukan dalam memutuskan alternative terbaik.
C.
Pengertian
Akuntansi Manajemen
Berdasarkan pihak yang menggunakan informasi atau
dapat disebut pengertian yang sifatnya positif berdasarkan buku Akuntansi Manajemen I (Supriyono, 1987)
:
“Akuntansi Manajemen adalah salah satu bidang
akuntansi yang tujuan utamanya menyajikan laporan –laporan suatu astuan usaha
atau organisasi tertentu untuk kepentingan pihak internal dalam rangka
melaksanakan proses manajemen yang meliputi perencanaan, pembuatan keputusan,
pengorganisasian dan pengarahan serta pengendalian“
Selanjutnya jika melihat hasil
pelaporan yang diperlukan manajemen yang tidak hanya laporan masa lalu tetapi
juga meliputi proyek masa depan, maka akuntansi manajemen didefinisikan sebagai
berikut :
“ Akuntansi Manajemen adalah penerapan teknik –
teknik dan konsep yang tepat dalam pengolahan data ekonomi historical dan yang
diproyeksikan dari suatu satuan usaha untuk membantu manajemen dalam penyusunan
rencana untuk tujuan –tujuan ekonomi yang rasional dan dalam membuat keputusan
–keputusan rasional dengan suatu pandangan
ke arah pancapaian tujuan tersebut. “
Memperhatikan definisi yang ke dua
di atas beberapa hal ynag perlu dicatat ialah sebagi berikut :
-
Perlu pemahaman teknik
– teknik, katakanlah model –model seperti konsep perilaku biaya, hubungan cost
– volume dan profit, atau model –model matematis yang relevan,
-
Pemahaman yang cukup
terhadap metode akuntansi atau financial
accounting maupun cost accounting,
paling tidak bagaimana metode pencatatan data akuntansi atau metode harga pokok
yang dilakukan terhadap historical keuangan perusahaan,
-
Proyeksi – proyeksi
yang dilakukan berkaitan erat dengan teori statistic,
-
Keputusan – keputusan
yang diambil harus rasional yang berkaitan dengan pencapaian tujuan suatu
organisasi, seperti diketahui organisasi yang sama dapat saja hasilnya berbeda,
pencatatan biaya yang berbeda dan tujuan yang berbeda pula.
Disamping itu akuntansi manajemen
yang dianggap suatu siding akuntansi yang luas yang berkaitan dengan
pengembangan dan penggunaan informasi akuntansi (Ralph Estes :1986) jelas pula
keterkaitan disiplin akuntansi ini.
Definisi umum yang boleh dikatakan
rangkuman dari pembahsan pengertian akuntansi manajemen di atas, (Ronald
M.Copeland dan Paul E.dascher : 1978) adalah:
“ Manageriai Accounting adalah bagian dari akuntansi
yang berhubungan dengan identifikasi, pengukuran dan komunikasi informasi
akuntansi kepada internal manajemen yang bertujuan guna perencanaan, proses
informasi, pengendalian, dan pengambilan keputusan. “
BAB II
PEMBAHASAN
- ACTIVITY BASED COSTING (ABC) DAN ACTIVITY
BASED MANAGEMENT (ABM)
A.
Beberapa
Pengertian
Activity Based Costing (ABC), suatu
prosedur yang menghitung biaya objek seperti produk, jasa, dan pelanggan. ABC
pertama – tama membebankan biaya sumber daya ke aktivitas yang dibentuk oleh
organisasi. Kemudian biaya aktivitas debebankan ke produk, pelanggan, dan jasa
yang berguna untuk menciptakan permintaan atas aktivitas.
Objek
Biaya dan Cost Driver (Pemicu Daya)
1. Objek
Biaya merupakan sesuatu atau aktivitas damana biaya diakumulasikan.
2. Empat
jenis objek biaya adalah :
a. Produk
atau kelompok produk yang saling
berhubungan;
b. Jasa,
c. Departemen
(teknik, dan sumber daya manusia)
d. Proyek,
seperti penelitian, promosi pemasaran atau usaha jasa.
3. Cost Driver
merupakan factor – factor yang mempunyai efek terhadap perubahan level biaya
total untuk suatu objek biaya.
B.
Tujuan
dan Peranan ABC
Tujuan ABC digunakan untuk meningkatkan
akurasi analisis biaya dengan memperbaiki cara penelusuran biaya ke objek
biaya.
Activity Based Management (ABM)
menggunakan analisis aktivitas untuk meningkatkan penengendalian operasional
dan penegendalian manajemen.
Peranan
Sisten ABC :
1. Pembebanan
biaya tidak langsung dan biaya pendukung,
2. Pembebanan
biaya dan alokasi biaya : Biaya langsung dan tak langsung.
Pembebanan
biaya merupakan proses pembebanan biaya ke dalam cost pool atau dari cost pool
ke cost object. Biaya langsung dapat
ditelusuri secara mudah dan dapat dihubungkan secara ekonomi. Biaya tak
langsung tidaka dapa ditelusuri secara mudah, sulit dihubungkan secara ekonomi
dari biaya atau cost pool ke cost pool atau objek biaya.
1.
Cost
Driver, Cost Pool, dan Cost Objects
Biaya terjadi jika sumber daya digunakan
untuk tujuan tertentu. Kadang – kadang biaya dikumpulkan ke dalam kelompok
tertentu yang disebut cost pool.
Pengelompokan biaya bisa berdasarkan
jenis biaya (biaya tenaga kerja langsung atau bahan dalam satu pool), berdasarkan
sumber (departemen 1 / departemen 2), atau berdasarkan pertanggungjawaban
(manajer 1, manajer 2 dan seterusnya).
Cost
object atau objek biaya adalah produk, jasa,
atau unit organisasi daman biaya dibebankan untuk beberapa tujuan manajemen.
Konsep cost object merupakan konsep
yang luas. Konsep tersebut tidak hanya meliputi produk, jasa, dan departemen,
tetapi juga kelompok produk, jasa, departemen, pelanggan, supplier, provider jasa
telepon, dan lain – lain.
2.
Aktivitas,
Sumber Daya, Objek Biaya, dan Cost Driver
Sumber daya merupakan unsur ekonomis
yang dibebankan atau digunakan dalam pelaksanaan aktivitas. Gaji dan beban
merupakan contoh sumber daya yang digunakn untuk melakukan aktivitas. Elemen
biaya merupakan jumlah yang dibayarkan untuk sumber daya yang dikonsumsi oleh
aktivitas dan terkandung di dalam cost
pool.
Driver sumber (resources driver) daya merupakan ukuran kuantitas permintaan
terhadap suatu aktivitas tehadap objek biaya. Jadi ABC adalah suatu pendekatan
penentuan biaya produksi yang membebankan biaya ke produk atau jasa berdasarkan
konsumsi sumber daya yang disebabkan karena aktivitas.
Cost Driver digunakan untuk menghitung
biaya sumber dari setiap unit aktivitas. Kemudian setiap biaya sumber daya
dibebankan ke produk atau jasa dengan mengalihkan biaya setiap aktivitas dengan
kuantitas setiap aktivitas yang dikonsumsikan pada periode tertentu.
C.
Prosedur
Alokasi Dua Tahap
Membebankan biaya sumber daya
perusahaan, yang disebut biaya overhead pabrik ke cost-pool kemudian ke objek biaya berdasarkan bagaimana suatu objek
biaya menggunakan sumber daya tersebut.
Tipe aktivitas produksi :
1. Aktivitas
sehubungan dengan unit,
Aktivitas
yang tingkatnya berkaitan dengan jumlah unit yang diproduksi. Misalnya jam
buruh langsung dan jam mesin, yang proporsi terhadap jumlah produksi.
2. Aktivitas
sehubungan dengan Batch,
Aktivitas
yang tingkatnya berkaitan dengan jumlah produksi batch. Misalnya setup mesin.
3. Aktivitas
mempertahankan (sustaining) produk,
Aktivitas
yang dibentuk untuk mendukung produksi individual. Misalnya administrasi dan
penagihan.
4. Aktivitas
mempertahankan (sustaining)
fasilitas,
Aktivitas
yang dibentuk untuk mendukung infrastruktur manajemen dan mendukung fasilitas.
Misalnya pemeliharaan, asuransi, dan pajak.
Kategori Aktivitas dan
Aktivitas Cost Driver
Kategori
Aktivitas
|
Aktivitas
|
Driver
Activitas Cost
|
Mempertahankan
Aktivitas
|
Manajemen
Plant
Akuntansi dan
personalia
Perawatan
Sewa dan
penyusutan
|
Meter persegi
ruangan
Jumlah pekerja
|
Mempertahankan produk
|
Desain produk
Administrasi
part
Pengiriman
produk
|
Jumlah produk
Jumlah part
|
Hubungan batch
|
Setup mesin
Inspeksi
pertama
Order
pembelian
Handel bahan
Skedul
Produksi
|
Jam setup
Jam inspeksi
Jumlah order
Jumlah
perpindahan bahan
Jumlah run produksi
|
Hubungan unit
|
Inspeksi
setiap item
Supervisi jam
kerja
Penggunaan
listrik
Oli untuk
menjalankan mesin
|
Jumlah uint
Jumlah jam
kerja
Jumlah mesin
|
Activity
cost driver
Unit
pengukuran tingkat atau kuantitas dari aktivitas yang dibentuk
Activity
cost drivers rate
Rasio
biaya daya yang disediakan suatu aktivitas pada tingkat kapasitas yang
disediakan sumber daya
D.
Skema
Alokasi Dua Tahap
Tahap Tradisional Tahap berdasarkan aktivitas
Biaya
sumber daya Biaya sumber daya
Tahap pertama Tahap pertama
Cost Pool: Cost
Pool:
Pabrik atau departemen Aktivitas / Pusat aktivitas
Tahap kedua Tahap kedua
Objek biaya Objek biaya
E.
Tahap
– Tahap dalam Perencanaan Sistem ABC
Tiga
tahap dalam perancangan system ABC :
1. Identifikasi
biaya sumber dana dan aktivitas
2. Membebankan
biaya sumber daya ke aktivitas,
3. Membebankan biaya
aktivitas ke objek biaya.
1.
Manfaat
ABC
a. Menyajikan
biaya produk lebih akurat dan informasi, yang mengarahkan pengukuran
protabilitas produk lebih akurat terhadap keputusan stratejik, tentang harga
jual, lini produk, pasar, dan pengeluaran modal,
b. Pengukuran
yang lebih akurat tentang biaya yang dipicu oleh aktivitas, sehingga membantu
manajemen meningkatkan nilai produk (product
value) dan nilai proses (process
value).
c. Memudahkan
memberikan informasi tentang biaya relevan untuk pengambilan keputusan.
2.
Kelemahan
ABC
a. Alokasi,
beberapa biaya dialokasikan secara sembarangan, karena sulitnya menemukan
aktivitas biaya tersebut. Contoh pembersihan pabrik dan pengelolaan proses
produksi.
b. Mengabaikan
biaya, biaya tertentu yang diabaikan dari analisis. Contoh iklan, riset,
pengembangan, dan sebagainya,
c. Pengeluaran
dan waktu yang dikonsumsi, disamping memerlukan biaya yang mahal juga
memerlukan waktu yang cukup lama.
F.
Activity
Based Management (ABM)
ABM adalah proses manajemen yang
digunakan menyediakan informasi oleh suatu dasar aktivitas atas dasar analisis
biaya untuk mengembangkan keuntungan organisasi.
ABM
mencakup pembuatan keputusan berikut :
1. Modifikasi
harga, bauran produk, dan bauran pelanggan,
2. Meningkatkan
hubungan dengan pemasok dan pelanggan,
3. Meningkatkan
rancangan produk dan jasa,
4. Membuat
aktivitas lebih efisien,
5. Mengurangi
kebutuhan untuk membentuk aktivitas yang tidak perlu dan yang tidak menciptakan
nilai pelanggan,
Manfaat
ABC dan ABM
Terutama
bermanfaat jika operasi bersifat komploks dengan jenis produk banyak dan proses
pemunafakturan atau tahap – tahap dalam
penyediaan jasa banyak / kompleks.
Pentingnya ABM
Permintaan
akan informasi akuntansi manajemen yang akurat dan relevan telah menyebabkan
konsep Activity Base Management (ABM)
atau manajemen berdasarkan aktivitas.
ABM
adalah suatu system yang luas, pendekatan terintegrasi yang memfokuskan
perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai pelanggan
dan keuntungan. ABM mengutamakan kalkulasi biaya berdasarkan aktivitas (ABC= Activity Base Costing) dan analisis
proses nilai.
Proses pabrikasi dalam ABM mempunyai empat kategori
aktivitas :
1. Aktivitas
berlevel unit adalah aktivitas yang dilakukan untuk memproduksi setiap satu
unit produk. Contohnya adalah pemakaian bahan, pemakaian jam kerja langsung,
memasukkan komponen, inspeksi setiap unit, dan aktivitas menjalankan mesin,
2. Aktivitas
berlevel batch adalah aktivitas yang dilakukan untuk setiap batch atau kelompok
produk,
3. Aktivitas
pendukung produk adalah aktivitas yang dilakukan untuk mendukung produksi
produk yang bebeda,
4. Aktivitas
pendukung fasilitas adalah aktivitas yang dilakukan untuk mendukung produksi
produk secara umum.
Contoh
:
Aktivitas Level Driver
Pembelian
bahan Level Biaya bahan
Tenaga
kerja langsung Unit Biaya tenaga langsung
Operasi
mesin Unit Jam mesin
Setup Batch Jam
setup
Pesanan
produksi Batch Jumlah pesanan
Penanganan
bahan Batch Jumlah muatan
Administrasi
suku cadang Produk Jumlah suku cadang
Kalkulasi Biaya Produk
Sistem
biaya berdasarkan aktivitas, pertama – tama menelusuri biaya aktivitas dan
kemudian ke produk. Karena itu, system ABC juga merupaka proses dua tahap,
tetapi pada tahap pertama hanya menelusuri biaya overhead ke aktivitas bukan ke unit organisasi, seperti pabrik atau
departemen. Baik dalam system ABC maupun tradisional, tahap ke dua meliputi
pembebanan biaya ke produk.
Gambaran umum kalkulasi
biaya berdasarkan aktivitas adalah sebagai berikut :
BIAYA SUMBER
Penelusuran
langsung PEMBEBANAN BIAYA Penggerak sumber daya
AKTIVITAS Tahap pertama:
Pengelompokan
aktivitas
Penggerak
aktivitas PEMBEBANAN BIAYA
PRODUK Tahap kedua:
Biaya
yang dibebankan
Keterangan:
1. Prosedur
tahap pertama:
Pada
tahap ini memberikan lima hasil:
a. Identifikasi
aktivitas,
b. Biaya
– biaya dibebankan ke aktivitas,
c. Aktivitas
yang berkaitan untuk membentuk kumpulan aktivitas,
d. Biaya
aktivitas yang dikelompokan dijumlahkan untuk mendefinisikan kelompok,
e. Tarif
(overhead) kelompok dihitung.
2. Prosedur
tahap kedua
Menghailkan
rumusan atau fomula pembebanan overhead
dari setiap kelompok biaya kepada setiap produk sebagai berikut:
Overhead
dibebankan
(pada
suatu produk) = Tarif kelompok x Unit penggerak yang dikonsumsi produk.
- PENDEKATAN KAIZEN
Kaizen merupakan istilah bahasa Jepang terhadap konsep
continuous incremental improvement. Kai berarti peubahan dan Zen berarti baik.
Kaizen mengandung pengertian melakukan perubahan agar lebih baik secara terus
menerus dan tiada berkesudahan. Aspek perbaikan dalam Kaizen mencakup orang dan
proses. Bila model Kaizen ditetapkan, maka semua aspek organisasi harus
diperbaiki sepanjang waktu. Dalam hal ini berlaku prinsip good enough is never
enough. Konsep dasar kaizen menurut Masaaki Imai adalah sebagai berikut :
Ø Sistem nilai Kaizen. Sistem nilai pokok Kaizen adalah perbaikan/penyempurnaan
yang berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam organisasi.
Unsur-unsur Kaizen sendiri terangkum dalam payung Kaizen (Kaizen Umbrella),
yang terdiri atas :
a.
Fokus pada
pelanggan,
b.
Pengendalian
kualitas terpadu (total quality control),
c.
Robotik,
d.
Gugus kendali
kualitas,
e.
Otomatisasi,
f.
Disiplin di tempat
kerja,
g.
Pemeliharaan
produktivitas terpadu ( Total productive
maintenence ),
h.
Penyempurnaan
kualitas,
i.
Tepat waktu ( Just In Time ),
j.
Tanpa cacat ( Zero defect ),
k.
Aktivitas kelompok
kecil,
l.
Hubungan kerjasama
karyawan-manajemen,
m.
Pengembangan produk
baru.
Ø Peranan manajemen Puncak. Manajemen puncak memegang
peranan dan tanggung jawab untuk melakukan beberapa hal tersebut :
1.
Mengintroduksi
Kaizen sebagai strategi perusahaan,
2.
Memberikan dukungan
dan pengarahan untuk Kaizen dengan mengalokasikan sumber daya,
3.
Menetapkan
kebikajan Kaizen dan sasaran fungsional silang,
4.
Merealisasikan
sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit,
5.
Membuat sistem,
prosedur, dan struktur yang membantu Kaizen,
Ø Peranan manajemen madya dan staf. Keterlibatan dan
tanggung jawab manajer madya dan staf meliputi :
1.
Menyebarluaskan dan mengimplementasikan sasaran Kaizen sesuai
pengarahan manajemen puncak melalui penyebarluasan kebijakan dan manajemen
fungsional silang,
2.
Mempergunakan
Kaizen dalam kapabilitas fungsional,
3.
Menetapkan,
memelihara, dan menetapkan standar Kaizen melalui program latihan intensif,
4.
Membantu karyawan
memperoleh keterampilan daria lat pemecah masalah.
Ø Peranan Supervisor, yang bertanggungjawab dalam :
1.
Mempergunakan
Kaizen dalam peranan fungsional,
2.
Memformulasikan
rencana untuk Kaizen dan memberikan bimbingan kepada karyawan,
3.
Menyempurnakan
komunikasi dengan karyawan dan mempertahankan moral tinggi,
4.
Mendukung aktivitas
kelompok kecil ( seperti gugus mutu ) dan sistem saran individual,
5.
Mengintroduksi
disiplin di tempat kerja,
6.
Memberikan saran
Kaizen.
Ø Peranan Karyawan. Setiap karyawan memiliki tanggungjawab
untuk :
1.
Melibatkan diri
dalam Kaizen melalui sistem saran dan aktivitas kelompok kecil,
2.
Mempraktikan
disiplin di tempat kerja,
3.
Melibatkan diri
dalam pengembangan diri yang terus menerus supaya menjadi pemecah masalah yang
lebih baik
Ø Kaizen dan Kualitas. Dalam lingkungan TQM, kualitas
ditentukan oleh pelanggan. Bagaimanan pun cara pelanggan menetapkan kualitas,
kualitas selalu dapat diperbaiki secara berkesinambungan. Kaizen merupakan
konsep luas yang mendorong kualitas melalui perspektif Big Q ( Semua orang
terlibat, baik internal maupun eksternal ).
3.
JUST – IN - TIME
A.
Filosofi dan Definisi Just-In-Time
JIT merupakan filosofi
pemanufakturan yang memiliki implikasi penting dalam manajemen biaya. Ide dasar
JIT sangat sederhana, yaitu berproduksi hanya ada permintaan (pull system) atau
dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu yang diminta, pada saat diminta, dan
hanya sebesar kuantitas yang diminta. Filosofi JIT digunakan pertama kali di
Jepang oleh Toyota dan kemudian diadopsi oleh banyak perusahaan manufaktur di
Jepang dan Amerika Serikat, seperti Hawlett Packard, IBM, dan Harley Davidson.
Prinsip dasar JIT adalah
meningkatkan kemampuan perusahaan secara terus-menerus untuk merespon
perusahaan dengan meminimisasi pemborosan. Tredapat empat aspek pokok dalam
konsep JIT, yaitu :
1.
Menghilangkan semua
aktivitas atau sumber-sumber yang tidak memberikan nilai tambah terhadap produk atau jasa,
2.
Komitmen terhadap
kualitas prima,
3.
Mendorong perbaikan
berkesinambungan untuk meningkatkan efisiensi,
4.
Memberikan tekanan
pada penyederhanaan aktivitas dan peningkatan visibilitas yang memberikan nilai tambah.
B.
Latar Belakang Timbulnya JIT
Sistem pemanufakturan
tradisional mengatur skedul produksinya berdasarkan peramalan kebutuhan dimasa
yang akan datang. Padahal tidak ada seorang pun yang dapat memprediksi masa
yang akan datang dengan pasti walawpun ia memilki pemahaman yang sempurna
tentang masa lalu dan memiliki insting yang tajam terhadap kecenderungan yang
terjadi di pasar.
Produksi berdasarkan prediksi
terhadap masa yang akan datang dalam sistem tradisional memilki resiko
kerugian yang lebih besar kerena over
produksi daripada produksi berdasarkan permintaan yang sesungguhnya. Oleh
karena itu, muncullag ide JIT yang hanya memproduksi apabila ada permintaan.
Suatu proses produksi hanya akan memproduksi apabila diisyaratkah oleh proses
berikutnya. Sebagai akibatnya pemborosan dapat dihilanhkan dalam skala besar,
yaitu berupa perbaikan kualitas dan biaya produksi yang lebih rendah. Kedua hal
tersebut menjadikan perusahaan lebih kompetitif. Tujuan utama JIT adalah untuk
meningkatkan laba dan posisi persaingan perusahaan yang dicapai melalui usaha
pengendalian biaya, peningkatan kualitas, serta perbaikan kinerja pengiriman.
Tetapi ada sesuatu hal yang perlu selalu diingat ‘peningkatan daya saing tidak
menjamin perusahaan tetap survive (karena persaingan masih ada depan mata),
tetapi tidak memiliki daya saing menjamin dengan pasti terjadinya bencana’.
C.
Perbedaan Antara Filosofi JIT dan Tradisional
Pemanufakturan tradisional
selalu memiliki sediaan, baik sediaan bahan baku, barang dalam proses, maupun
barang jadi. Sebelum diproses,
perusahaan memiliki sediaan bahan baku di gudang. Setelah selesai diproses,
produk jadi disimpan di dalam gudang sampai ada pembeli. Alasan diperlukannya
sediaan adalah untuk :
1.
Memenuhi permintaan
pelanggan,
2.
Menghindari masalah
apabila terjadi penghentian atau kerusakan fasilitas pemanufakturan,
3.
Memanfaatkan
potongan tunai dan rabat (potongan pembelian),
4.
Mengantisipasi
kenaikan harga dimasa yang akan datang.
Dengan demikian pada
pemanufakturan tradisional tersebut terdapat pengagnggaran terhadap tingkat
kerusakan (defect) tertentu dan umpan balik yang berkaitan dengan barang yang
rusak tersebut disajikan hanya pada akhir periode produksi. Masalah yang timbul
adalah diperlikannya investast yang cukup besar untuk menyediakan tempat guna
menyimpan sediaan serta diperlukannya tenaga untuk menjaga barang yang
disimpan. Dari situ muncul masalah yang lain, yaitu adanya barang yang rusak,
hilang, maupun usang akibat kelebihan produksi.
JIT dilain pihak merupakan puul
system. Kegiatan produksi tidak dilakukan berdasarkan peramalan pasar, akan
tetapi berdasarkan permintaan yang datang dari pelanggan. Pemanufakturan JIT
hanya memproduksi pada saat dan sebesar kuantitas yang diperlukan pelanggan.
Proses produksi dipicu oleh permintaan pelanggan, sehingga suatu proses
produksi hanya memproduksi apabila dipicu oleh proses selanjutnya. Bahan baku
datang tepat pada saat akan diproses sehingga jumlah sediaan tidak material
atau nol.
D.
Manfaat JIT
JIT bukan hanya sekedar metode
pengendaliaan sediaan, tetapi juga merupakan sisitem produksi yang saling
berkaitan dengan semua fungsi dan aktivitas. Manfaat JIT antara lain :
1.
Mengurangi biaya
tenaga kerja langsung dan tidak langsung sebagai akibat adanya penghapusan
kegiatan seperti penyimpanan sediaan,
2.
Mengurangi ruangan
atau gudang untuk penyimpanan barang,
3.
Mengurangi waktu
setup dan penundaan jadwal produksi,
4.
Mengurangi
pemborosan barang rusak dan barang cacat dengan mendeteksi kesalahan pada
sumbernya,
5.
Mengurang lead time
karena ukuran lot yang kecil sehingga sel produksi lebih dapat memberikan
feedback terhadap masalah kualitas,
6.
Penggunaan mesin
dan fasilitas secar lebih baik dengan pemasok,
7.
Layout pabrik yang
lebih baik,
8.
Integrasi dan
komunikasi yang lebih baik diantara fungsi-fungsi, seperti pemasaran,
pembelian, dan produksi,
9.
Pengendalian
kualitas dalam proses
BAB
III
PENUTUP
KESIMPULAN
Activity
Based Costing (ABC)
Activity
Based Costing (ABC), suatu prosedur yang menghitung biaya objek seperti produk,
jasa, dan pelanggan. ABC pertama – tama membebankan biaya sumber daya ke
aktivitas yang dibentuk oleh organisasi. Kemudian biaya aktivitas debebankan ke
produk, pelanggan, dan jasa yang berguna untuk menciptakan permintaan atas
aktivitas.
Tujuan
ABC digunakan untuk meningkatkan akurasi analisis biaya dengan memperbaiki cara
penelusuran biaya ke objek biaya.
Activity
Based Management (ABM) menggunakan analisis aktivitas untuk meningkatkan
penengendalian operasional dan penegendalian manajemen.
Peranan Sisten ABC :
1. Pembebanan
biaya tidak langsung dan biaya pendukung,
2. Pembebanan
biaya dan alokasi biaya : Biaya langsung dan tak langsung.
Pembebanan biaya
merupakan proses pembebanan biaya ke dalam cost
pool atau dari cost pool ke cost object. Biaya langsung dapat
ditelusuri secara mudah dan dapat dihubungkan secara ekonomi. Biaya tak
langsung tidaka dapa ditelusuri secara mudah, sulit dihubungkan secara ekonomi
dari biaya atau cost pool ke cost pool atau objek biaya.
Manfaat
ABC
a. Menyajikan
biaya produk lebih akurat dan informasi, yang mengarahkan pengukuran
protabilitas produk lebih akurat terhadap keputusan stratejik, tentang harga
jual, lini produk, pasar, dan pengeluaran modal,
b. Pengukuran
yang lebih akurat tentang biaya yang dipicu oleh aktivitas, sehingga membantu
manajemen meningkatkan nilai produk (product
value) dan nilai proses (process
value).
c. Memudahkan
memberikan informasi tentang biaya relevan untuk pengambilan keputusan.
Kelemahan
ABC
a. Alokasi,
beberapa biaya dialokasikan secara sembarangan, karena sulitnya menemukan
aktivitas biaya tersebut. Contoh pembersihan pabrik dan pengelolaan proses
produksi.
b. Mengabaikan
biaya, biaya tertentu yang diabaikan dari analisis. Contoh iklan, riset,
pengembangan, dan sebagainya,
c. Pengeluaran
dan waktu yang dikonsumsi, disamping memerlukan biaya yang mahal juga
memerlukan waktu yang cukup lama.
Activity
Based Management (ABM)
ABM
adalah proses manajemen yang digunakan menyediakan informasi oleh suatu dasar aktivitas
atas dasar analisis biaya untuk mengembangkan keuntungan organisasi.
ABM mencakup pembuatan
keputusan berikut :
1. Modifikasi
harga, bauran produk, dan bauran pelanggan,
2. Meningkatkan
hubungan dengan pemasok dan pelanggan,
3. Meningkatkan
rancangan produk dan jasa,
4. Membuat
aktivitas lebih efisien,
5. Mengurangi
kebutuhan untuk membentuk aktivitas yang tidak perlu dan yang tidak menciptakan
nilai pelanggan,
PENDEKATAN
KAIZEN
Kaizen
merupakan istilah bahasa Jepang terhadap konsep continuous incremental
improvement. Kai berarti peubahan dan Zen berarti baik. Kaizen mengandung
pengertian melakukan perubahan agar lebih baik secara terus menerus dan tiada
berkesudahan. Aspek perbaikan dalam Kaizen mencakup orang dan proses. Bila
model Kaizen ditetapkan, maka semua aspek organisasi harus diperbaiki sepanjang
waktu. Dalam hal ini berlaku prinsip good enough is never enough.
JUST – IN - TIME
JIT merupakan
filosofi pemanufakturan yang memiliki implikasi penting dalam manajemen biaya.
Ide dasar JIT sangat sederhana, yaitu berproduksi hanya ada permintaan (pull
system) atau dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu yang diminta, pada saat
diminta, dan hanya sebesar kuantitas yang diminta
DAFTAR PUSTAKA
-
Ahmad, Khamaruddin.
2000. Akuntansi Manajemen: Dasar – Dasar
Konsep Biaya dan Pengambilan Keputusan. Palembang: Penerbit Universitas
Sriwijaya.
-
Tjiptono, Fandy.
& Anastasia Diana. 2001. TQM: Total
Quality Management. Yogyakarta: ANDI Yogyakarta.